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¿Dónde está el verdadero valor de su negocio? |
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El autor analiza la situación de las estrategias
de externalización en la Comunidad Valenciana, los
motivos de su retraso y las razones para no demorar un
análisis interno serio de las oportunidades que aportan
para las empresas de nuestro entorno.
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Debido a alguna que otra
sonada operación de deslocalización ocurridas en nuestro
entorno en los últimos meses, se ha reabierto el debate
sobre las reticencias que existen entre los empresarios
de nuestra Comunidad para abordar estrategias de
externalización que mejoren nuestras posiciones
competitivas.
Comentándolo con distintos empresarios, se perfilan
varias razones que motivan el retraso de un proceso que
parece sin embargo inexorable:
1.- Temor a perder el control sobre las actividades
llevadas fuera y no poder dirigirlo o recuperarlo si las
cosas no salen bien.
2.- No distinguir claramente qué es lo que debemos sacar
fuera y qué debemos quedarnos sin perder la identidad.
3.- La tradición de mantener la propiedad sobre medios y
procesos productivos por ser estos originarios del éxito
de nuestro actual negocio.
4.- Considerar, por delante de la calidad de la nueva
prestación, que los costes no justifican la decisión y
5.- El sentimiento de muchos de nuestros empresarios que
"nadie conoce tan bien el negocio como uno mismo".
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Todas estas razones pesan fuertemente en las reflexiones
estratégicas de los órganos decisores de nuestras
empresas, máxime cuando sus estructuras las componen
miembros de una misma familia, elemento que añade un
factor emocional adicional a toda esta cuestión.
La realidad es que las reglas de juego para operar en
los mercados se han endurecido severamente. Los focos de
atención sobre cuestiones internas son cada vez más
numerosos y los equipos de dirección no dan abasto para
optimizar todos los procesos de la cadena de valor
cuando pretenden contemplar todos los aspectos del
diseño, promoción, comercialización, producción,
expedición y facturación de bienes y servicios
ofertados.
Es difícil hacerlo todo bien, ofreciendo exactamente lo
que demanda el mercado en cada momento, de una forma
ágil y ofreciendo la rentabilidad demandada por los
accionistas. Con este razonamiento se empieza a apreciar
que los verdaderos motivos para externalizar actividades
no residen tanto en el ahorro de costos que a corto
plazo puede suponer llevarlas fuera, que muchas veces no
lo ofrece, como la necesidad de centrarse exclusivamente
en lo que mejor sabemos hacer y nos reconoce el mercado,
el core business, porque aporta un valor diferencial con
respecto a nuestra competencia, dejando a terceros la
realización de aquellas actividades que no gozan de este
reconocimiento entre los clientes y que pueden llevar a
cabo mejor que nosotros por su mayor expertise. Aún así
es sabido, y varios estudios lo demuestran, que a largo
plazo esta racionalización de los esfuerzos y del tiempo
permite los ahorros que de inicio no se aprecian.
Para ilustrar como llevar a cabo un proceso de
externalización, tomemos como ejemplo el caso de una
empresa de nuestra Comunidad que opera en uno de los
sectores industriales tradicionales y muy castigados por
la situación vivida en los últimos años. El primer paso
que tuvo que dar consistió en entender claramente cual
era su core business. ¿Era el diseño y/o la calidad de
los productos? ¿La capacidad de innovación? ¿El poder de
la marca? ¿Las estrategias de marketing? ¿los métodos y
procesos productivos? ¿La eficacia de las operaciones
logísticas? ¿Los canales de distribución y la fuerza de
venta?
Durante varios meses y no sin dificultades, se
identifico qué valoraban los clientes por encima de
todo, qué habilidades y ?know-how? se poseía por delante
de la competencia y qué áreas se era menos competitivos.
El análisis se llevo a cabo con la ayuda de una
consultora externa y permitió aclarar también los
objetivos de la empresa. Se decidió concentrarse en los
procesos de innovación y diseño, apoyándose en una marca
reconocida, cuidando el posicionamiento y los criterios
de segmentación del mercado, pasando de la tradicional
segmentación demográfica a una segmentación de tipo
actitudinal. Para las operaciones productivas, compras,
logística y expediciones se definió con precisión las
condiciones de servicio a cumplir por los futuros socios
en un pliego de condiciones que estipulaba los niveles
requeridos de calidad del servicio (contrato SLA) así
como los indicadores (KPI's) que permitirían medir la
consecución de los objetivos y facilitarían su
supervisión. Se contrató finalmente dos empresas con
conocimientos y habilidades necesarias para asumir las
funciones descritas. A día de hoy y con los ajustes que
se han requerido, los primeros resultados aparecidos
permiten ser confiados sobre el mejoramiento de la
posición competitiva de esta compañía.
Cada empresa tiene que encontrar sus propios factores
claves de éxito. La competitividad depende hoy de
disponer de empresas con estructuras menos pesadas,
ágiles, más eficientes y permanentemente en contacto con
los consumidores para conocer sus necesidades y motivos
de compra. En este camino, conocer el verdadero valor de
nuestras organizaciones, el que nos otorga el mercado,
es el principio del éxito futuro.
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